轉眼間，時間已經(jīng)來到了2018年，新的一年，稅務改革，環(huán)保高壓，原材料價格上漲，可以說，新的一年，印染企業(yè)的壓力依舊非常大。而雖然目前大多數(shù)印染廠對成本都有很高的認識與關注，并采取了相當?shù)拇胧?，部份企業(yè)也收到可觀的成效，但真正形成體系一樣運作并持續(xù)發(fā)展還不多。

而隨著近幾年染色電腦和染色集中控制的升級改造，如何系統(tǒng)化的管理控制，成為印染企業(yè)節(jié)省生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效益的關鍵環(huán)節(jié)。

印染廠成本控制體系的作用

顧名思義“成本控制體系”就是怎么樣在保障或促進產(chǎn)/質(zhì)量的前提下有效地把企業(yè)成本控制到最低點為企業(yè)贏利創(chuàng)造空間，它是印染廠管理的一種方式，但它不是簡單的節(jié)約成本，而是開源節(jié)流、節(jié)能減排、提升產(chǎn)能、提高品質(zhì)，激勵考核等多方面多角度進行，它的實現(xiàn)最終是通過“績效考核”管理手段來達到目的。

體系建立并不是增加部門或人員，只是由從前的一些部門或人員從原部門中分離出納入成本控制體系。

組建成本控制體系首先要知道如何最佳有效地控制成本的途徑與方法，然后依照其控制的途徑與方法制定出相應的措施與制度，并進行有效地實施、跟蹤、引導與考核，由專人或部門負責全員參與，這樣成本控制體系就完整建立，成績的理想程度起決于執(zhí)行力、執(zhí)行技巧與員工參與熱情。通俗地理解成本控制體系為三步伐及：首先想要控制，其次知道控制，最后達到控制。

想要控制：現(xiàn)環(huán)境下的印染企業(yè)排污與成本，一直以來為行業(yè)瓶頸，隨著國家轉型對環(huán)保的高要求，以及原材料，人工與染化料等高成本，所以企業(yè)想降低成本是必然。

但影響成本居高不下的因素太多，

如營銷價格過低、產(chǎn)能過低；

質(zhì)量不穩(wěn)定（一次成功率低）回修率過高、助劑與水/電/汽消耗過大；

固定開支過高（如設備折舊、利息、財務與營銷成本過多）；

設備過于老化或不能適應產(chǎn)品，設備故障多；

以及員工與管理層編制不合理或員工流動量過大等較多因素。

成本控制體系負責人選非常重要，直接關系體系成敗，需具備能管、會管與敢管三大要素，所謂能管是指需要一定的地位有條件可以管如：級別一定要在副廠級或以上；會管是指對印染成本控制途徑與方法十分精通并熟知染整技術，知道怎樣管理，有思想；敢管是指責任心強，有作為能擔當。

知道控制：

所謂知道控制就是完全精通印染控制的途徑與方法，并能把它運用到實際工作當中充分發(fā)揮，任何一件事問題的存在分析之后都不是偶然它都是必然的結果，有人解釋“管理”為三分管七分理先理后管，形容思考大于行動一點都不為過。

這里簡單地介紹下幾項重點（容易忽略）如：體現(xiàn)原材料控制成績主要看“一等出成率”也就是投入多少布到成品后出來多少正品布，這是最大的成本，影響其結果主要為布在生產(chǎn)過程中是否拉伸或縮水是否過縮，疵布是否過多、回修過多或做壞等因素造成；

還有出貨率也就是進成品倉庫多少與出倉庫多少，影響其結果主要為生產(chǎn)過程中排計劃時顏色是否多排或少排，造成顏色多或少，或因時間拖晚，顏色不對等造成客人少收或不收余下庫存等。

另外物資管理中的成本容易忽略如：物品采購價格、物品倉儲管理（如收、發(fā)、存中的過程管理）與生產(chǎn)過程中特別是設備的“修舊利廢、以修為主”，等。

有些企業(yè)或較多企業(yè)成本控制部門安排在財務或并在財務，此辦法不理想原因有三點：成本控制必須具有及時性如財務很難做到這一點；其二財務不夠專業(yè)不能培訓與引導員工如何操作；其三財務不能在生產(chǎn)一線也就不能及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，所以個人認為成本控制體系不能由財務主負責。

達到控制：

根據(jù)控制途徑與方法組建成本控制組織架構，制定出相應的措施與制度，并進行有效地實施、跟蹤、引導與考核。

成本控制體系編制在生產(chǎn)部直屬總經(jīng)理，穿插在生產(chǎn)部、財務、經(jīng)營部與總經(jīng)理。以績效考核為手段，通過物資管理、成本核算與成本監(jiān)控來實現(xiàn)。

組織分工

1）、物資管理：工廠染化料倉庫、稱料房、辦公用品與五金倉庫歸屬成本控制體系，協(xié)助坯布倉庫與成品倉庫，通過對物資采購、收、存、發(fā)與檢測來把控達到控制成本為目的。

2）、成本核算：車間統(tǒng)計員歸屬成本控制體系，對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與匯總形成各類生產(chǎn)報表與考核報表；對訂單進行理論預算與生產(chǎn)后核算，為財務、經(jīng)營與生產(chǎn)提供參考數(shù)據(jù)，增加預見性與指導性。

3）、成本監(jiān)控：以成本控制途徑與方法為依據(jù)編制各項管理制度，結合各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)、現(xiàn)場監(jiān)控形成管理體制。

4）、績效考核：為考核準備成功條件，考核前設計好各項科學合理的制度，考核要注重技巧與循序漸進。

考核是把雙刃劍前期準備要充分，預知預算要準，考核大方向首先根據(jù)公司運營情況,制定公司盈虧平衡表；根據(jù)公司盈虧平衡表,制定各項目標成績；根據(jù)各項目標成績, 制定各項考核指標；根據(jù)各項考核指標, 制定相應完成措施；為措施的順利完成,做好相應的監(jiān)督與協(xié)調(diào)；根據(jù)指標制定相應的考核辦法,指標做到日點評周總結月考核；指標點評與完成成績?yōu)楣ぷ鞣较?指標一季度一修正。

7點注意事項

1）、調(diào)整目的：為更好地適應、促進企業(yè)生產(chǎn)，解決目前員工對工資核算異議，迎合員工的建議，穩(wěn)定員工隊伍，提高員工生產(chǎn)積極性，提升企業(yè)競爭力。

2）、調(diào)整原則：以“達成共識、簡單明了、合情合理、公平公證、日清月結、保障利益、積極調(diào)動、保質(zhì)高效、各盡所能、按勞分配”達到“雙贏或多贏”為原則。

3）、編制草案：由體系負責人根據(jù)工廠實際情況與現(xiàn)有工資核算體系，結合各管理層的提議，深入基層了解，進行數(shù)據(jù)預算，匯總編制多個“工資機制調(diào)整草案”框架，交管理人員參考并修正。

4）、確定草案：篩選出的幾個草案，由體系負責人牽頭會同生產(chǎn)部主管級以上的負責人進行論證、調(diào)整達成共識后，最終確定草案。

5）、方案確定：試行方案交企業(yè)負責人開會多次討論后統(tǒng)一思想，達成共識，最終確定“工資機制改革或調(diào)整試行方案”。

6）、思想統(tǒng)一：工資很敏感調(diào)整實施前的思想統(tǒng)一顯得尤為重要，圍繞確定的“工資機制調(diào)整試行方案”進行調(diào)研。調(diào)研注重技藝方法以引導員工向確定的方案靠攏，調(diào)研目的是全體員工共同參與，群策群力為今后政策推行提供幫助。

7）、注意事項：工資關系員工切身利益，只許成功不能失敗，預算一定周到，試行后更改的機率幅度要小，謹慎、認真、周到，站在企業(yè)的利益上為員工謀求福利是主要。試行當月訂單越充足成功機率越高。所以基本試行時間定在單量充足的幾個月。

每個企業(yè)背景、條件與企業(yè)文化都不一樣，成本控制體系都大不相同，不能照搬需根據(jù)情況制定出相應的措施，但基本原理相同。而在目前的大環(huán)境下，一步到位對很多印染企業(yè)而言操作上存在一定難度，但是借用科技的幫助，還是能夠在短時間內(nèi)快速提高管理水準。

中控排產(chǎn)單：可作為可視化現(xiàn)場管理的一種，采用大屏幕顯示屏直接擺放車間，作為車間用作電子看板使用，可以查看什么訂單正在運行，什么訂單正在排隊。避免過去人為插單、選單、漏單等現(xiàn)象，加強生產(chǎn)管理。

中控報表介紹：中控系統(tǒng)可以生成排產(chǎn)單詳細報表，詳細記載訂單信息，生產(chǎn)物料信息、生產(chǎn)過程信息、生產(chǎn)能耗信息，工藝溫度曲線等詳細信息，便于印染企業(yè)優(yōu)化工藝和監(jiān)控生產(chǎn)能耗。

以15年積累的經(jīng)驗和印染企業(yè)實際生產(chǎn)方式，華高自動化研發(fā)出新型染色電腦HG-9928/9918系列結合最新的HG-JK10染色集中控制系統(tǒng)。以順德金紡集團為例，之前1噸布的耗水量為200噸，使用后1噸布耗水量為120噸，節(jié)約了80噸水，節(jié)約40%的用水量。因為用水量的減少，節(jié)省了20%的蒸汽損耗、18%的助劑損耗和30%污水處理費用。

同時，因為實現(xiàn)了信息化管理升級，在人力資源管理上更是節(jié)省了50%的人力成本?，F(xiàn)今年均節(jié)省近100萬的成本損耗。目前廣泛運用于聯(lián)新染整有限公司、實益長豐染廠、恩平添盛染廠等印染企業(yè)！

（染色電腦）

（染色集中控制）

用科技改變未來，用服務贏得滿意，我們相信，在我們的共同努力之下，印染行業(yè)將會逐漸成為一個綠色的可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)。我們期待著新老客戶進一步加強合作，共創(chuàng)美好未來。